前世界500强中国区总裁:只想着KPI的经理人没有未来


中欧 Global EMBA 2001

智数资本创始合伙人

原施耐德电气全球执行委员会执行副总裁

原施耐德电气中国区总裁

2017年投身风投行业之前,朱海已经在电气领域颇具名气。

这位在施耐德电气工作了20来年的外企经理人,不但是该企业中国区首位本土总裁,更因其主导的业界知名并购案例及多项改革举措,给媒体和大众留下“并购强人”“铁腕人物”等强势印象。然而,当朱海本人出现在采访间时,并没有令人感受到任何强势或凌厉的气息,相反,一副眼镜将他衬托得斯文、儒雅。在外企摸爬滚打多年的经历给他带来许多思考,无论对个人职业发展还是跨文化管理,他都有着自己独到的见解。

不要meet老板的KPI,而要beat老板的KPI

朱海自1996年便加入了施耐德电气,先后担任莫迪康品牌中国首席代表、低压产品市场总监、全球OEM高级副总裁等职务,2009年,他成为施耐德电气中国区的首位本土总裁,这一成就在外企经理人中鲜有人能匹敌。对于这份职业上的荣耀与光环,朱海首先将其归结为自己的“幸运”。

“在我整个外企职业生涯中,我非常幸运地遇到了四五个好的领导,他们都在极力推动人才的本地化,这让我拥有了很多机会。施耐德对于人才的本地化和多元化也非常重视。”

平台的重要性不言而喻,但是如何才能在好的平台上发挥自身最大的价值?对此,朱海说,自己并不是一个有远大理想的人,只是“扎扎实实把手边的事情做好”。“脚踏实地地把事情做好,不要只是去meet(达到)老板的KPI,而是要beat(超过)老板的KPI不要抱怨没有机会,如果你能持续证明自己做得比老板期望的更好,你的机会就来了。我听到过不少励志的故事,有的人就是从擦厕所最后擦成了总裁。”他说道。

谈到这里,朱海分享了自己身上的一个例子。当年他刚接管上海的一部分业务时,公司每年在中国生产5000台机器,全球总量大概50000台。观察半年之后,朱海提出,中国就可以生产50000台。当时很多人认为他是个“疯子”,根本不懂这个行业。但三年之后,这个“疯子”真的实现了50000台的目标。“你真的做到了,你的机会就来了,世界就是这么简单。”

保持独立人格和观点

在外企工作,最常遇到的就是跨文化交流与管理的问题。不同国家的人在一起工作,如何保持自己的独立,同时又能与其他国家的同事或下属沟通顺畅,是外企人常要面对的问题。在施耐德工作20年之久,朱海也有自己的一番心得。

“第一点,做自己。要坚持自我、有自己的观点,把形象树立起来。”朱海分享道,自己这些年从来没用过英文名字。虽然这样偶尔会带来尴尬,因为很多人不知道他到底是叫朱海还是海朱,但他认为,“我有自己的名字,别人首先要尊重我。很多东欧人也是姓在前、名在后,我们为什么不可以?”

当然名字是小事,朱海提醒,在其他事情上也要有自己的观点,这样别人才愿意和你交流。“很多外企的中国员工已经丧失了独立的人格和观点,这非常可怕。”除了坚持自己的观点,还要能够用简单的方法将其表达出来,这是朱海分享的第二点心得。

朱海称,自己在工作中有“三个五”的原则:

“三个五”的原则
  • PPT最多只能有五张
  • 每次最多传递五个信息
  • 让对方在五分钟内明白自己的观点

他说,董事会或者高管团队经常要在两三天内讨论15或者20个左右的话题,如果不能在短时间内将观点表达清楚,别人就会产生抵触心理。同样,如果下属向他汇报工作时,5分钟还没有把事情讲清楚,他会让对方回去重新梳理思路。

在简明扼要地表达观点的同时,还要注意一些技巧。说到这里,朱海用了一句非常接地气的中国俗语——“见人说人话,见鬼说鬼话”。

他解释说,自己的意思是,要用西方人的逻辑和西方人交流,用东方人的逻辑和东方人交流。了解对方的价值观和背景,然后用他们能理解的方式去解释问题。

2006年,施耐德收购温州民企德力西,成为业界轰动一时的外资并购案例,朱海作为斡旋其中的关键人物,也因此被媒体称为“并购强人”。

他回忆道,这场并购最初进行得并不顺利,谈判持续了一年也没有结果。他参与其中后,发现问题就在于东西方文化的差异。德力西将施耐德视作庞然大物,认为对方在合同里玩了很多文字游戏,要将自己吞噬掉;施耐德更多的考虑是,收购如此多的资产,自然要在合同里有所约束,这都是正规的条款。了解情况之后,朱海多次进行沟通,打消彼此的顾虑,最终促成了这场业界少有的成功合资案例。

最后一点,朱海强调,光说不练也是不行的,一定要说到做到,这样才能树立起自己的信誉,真正做到有影响力

 

职业经理人也要有企业家精神

进入施耐德的最初几年,朱海并不具备太多的管理知识,对于损益表等专业概念也一知半解。问及如何在重重挑战中坚持下来,他脱口而出:“很简单,学。”

2001年,年仅30出头的朱海来到中欧国际工商学院,就读EMBA国际班(后更名为Global EMBA)。他坦陈,中欧的学习对自己最大的帮助,是让他对财务有了更专业的认识,拥有了一整套管理语言。

“我经常跟身边的人讲,财务是唯一一种管理语言,如果语言都不懂,管理就无从谈起。”他认为,所有的战略都可以用精确的数字来体现,比如目标要达到多少数值、需要多少成本,这样可以更加有效地规划资源配置。他说,以自己目前的财务水平完全可以担任大公司的CFO(首席财务官)。

朱海也对Global EMBA学生提出了一点忠告,那就是身为职业经理人,不要只是负责任,还要有主人翁意识,也就是要有企业家精神。在他看来,每年完成老板设置的KPI就是负责任,但这是没有意义的,因为如果身处高位,可能需要提前一两年来做战略布局和调整,而这些都不会在KPI里体现。

他举例说,2005年公司业务发展势头正旺,但业界普遍预测第二年经济会出现下行,于是他提前进行了裁员,将800个岗位从北京和上海转移到中西部。这并不在他的KPI之中,但是这一步却较竞争对手提前了半年,为公司争取到了优势和先机。

未来,外企要从multinational走向global

如今,中国经济正在经历周期性变化,外界对此不乏一些悲观的声音。但朱海认为,任何一个经济体发展到一定阶段都会出现上下行波动,这是很正常的现象。对于外企经理人来说,如何在经济下行期管理好公司,成为所有人面临的最大挑战。

“所有外企员工,尤其是中高层管理者,都要面对一个新的课题,那就是对经济周期进行预测,而大家并没有这方面的经验。”朱海说。

与此同时,朱海指出,外企经理人要管理好自己的职业预期,不要期望公司还会出现连续10年、20年的高速增长。普通员工不会再每隔两三年就得到晋升,工资也不会在几年之内翻番,这样的日子已经是过去时。

此外,他补充道,跨国公司的优越感不再,需要和本土企业一样去打拼,因此对员工的能力要求会更高。

“我们常用跨国公司来指代外企,其实外企也分为两类:一类是multinational company (跨国公司),一类是global company(全球化公司)。”朱海说,“跨国公司是把本国的实践经验复制到别的地方,这种企业大多在IT行业,而全球化公司则是本身有一个核心的理念,但是在各国的市场和战略决策都不一样。”

未来,他认为,全球化公司会成为主流,跨国公司可能会成为过去施耐德之所以在中国发展得很成功,就是因为提前转变为全球化公司,采取了中国战略,朱海说。

做让自己开心的事情

2017年,朱海正式离开施耐德,创建了一家风投基金——智数资本,开启全新的事业。作为在外企达到本土总裁级别的高层管理者,他的转身令不少人费解。

“原因其实很简单,数字化转型是大企业发展的一个关键所在,外企在过去五年也一直讨论这个话题,我希望能够通过投资帮助一些中国企业走到前面。”朱海解释道。

他介绍称,智数资本聚焦实业投资,只投B2B,不投B2C。与此同时,公司专注于人工智能数字化,这也是公司取名“智数”的原因所在。投资的同时,朱海也在帮助中国企业走向世界。“我以前帮助外国公司在中国发展,这其实与帮助中国公司走出去的逻辑是一样的。”朱海称,自己对中国和欧洲都很了解,还曾管理过中国的民营企业,因此想搭两座桥:一座是中国与欧洲之间中小企业交流的桥梁,一座是外企员工与民营企业之间的桥梁。

“未来会有大量的外企人才转移到中国更有发展潜力、更有活力的地方去。他们都是温室的花朵,一个人去的话可能很快被泥流卷走,所以我想创造一个环境,让他们可以软着陆。”他说,自己其实是在做“投+创”,投资的同时也在为企业注入优秀人才,充实团队力量。

采访最后,朱海分享了自己对于择业的一些看法:

关于择业
  • 首先,经营个人的事业与经营公司一样,要了解自己的价值在哪里;
  • 其次,分析自己的优势和弱点;
  • 第三,跟随内心,做自己喜欢做的事情。

他说,自己的强势就是懂得企业管理,深谙跨文化之道,所以就把这些优势结合起来。采访前几日,朱海刚和以前的老板碰过面,对方看到他正在做的事情,了解了他投资的那些企业,对朱海说,“你真的享受自己在做的事情。”“我做投资并不只是为了钱,而是更加希望把自己的经验与未来的企业管理者分享,我认为分享是一种更大的成功。”朱海补充道。